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苹果设立“大中华区董事总经理”这一新岗位并擢升葛越的商业逻辑。无非体现它对大中华尤其是中国大陆市场的重视。
跨国公司中，苹果对中国的态度一直比较模糊。今日是一个关键信号。
我曾在朋友圈说过，专门跑科技口的媒体记者，可能多次见过库克，但90%以上未必知道苹果中国或大中华区负责人是谁。即便有事实上的负责人，你也可能根本就接触不到。
今天起，至少你会知道它的大中华区负责人是谁了。相信接下来会有更多接口与大陆套近乎，本地发布会与市场活动应该也会密集些。
苹果官方今日宣布，已任命公司无线技术副总裁葛越为副总裁及大中华区董事总经理，将直接向CEO库克、首席运营官JeffWilliams汇报。
“大中华区董事总经理”是苹果面向大中华区新设的岗位。库克说，苹果坚定地致力于在中国投资和发展，葛越将把她的经验和领导力带到中国团队。他还称赞了葛越多年来为中国客户带来的创新。
葛越，一个古典的名字，古代指“南方葛布”。不过她本人却是个东北女子，曾先后在加拿大与美国留学。她曾领导苹果无线技术软件工程团队9年，为几乎每代产品开发蜂窝、Wi-Fi、蓝牙、NFC、定位和motion技术。她还负责开发了苹果支付、HomeKit等产品。面向中国，她主导了与本地运营商的合作，为iPhone和iPad开发了中国特色功能，比如二维码、短信欺诈预防以及使用电话号码作为AppleID等iOS11的功能。
有种种理由来还原苹果设立这一新岗位并擢升葛越的商业逻辑。无非体现它对大中华尤其是中国大陆市场的重视。
一、苹果应该会通过葛越及团队强化对本地市场的支撑，涉及供应链、设计、服务体验、渠道体系乃至投资等，目标当然是推动苹果新的成长。
过去，苹果很多服务几乎就是全球一个模子，从硬到软到各种应用服务。在PC互联网、iPod类产品乃至移动互联网爆发的最初几年，无数的用户更多侧重硬件体验与数娱服务，没有或者还很难感受到落地后的真实体验。
如今已大不同。苹果硬件终端虽然仍然强悍，但当整个手机产业链高度成熟之后，用户开始更加关注软的部分。除了软件，更多还是落地到每个国家或地区的具体而微的服务。这个时候，苹果的种种弊端都非常突出：学习使用门槛高、输入法不爽、支付麻烦、很难享受到本地更多内容与应用。当然，苹果售后成本、客户服务体验都没有多少优势。
可以预言，苹果未来会更加强化落地耕耘。事实上，一年多来，苹果已重塑供应链，尤其强化了大中华区支撑体系的价值，并持续强化布局本地研发力量。去年以来，它接连宣布了北京、深圳、上海、苏州4大研发中心。此外，它必定也会强化本地用户的运营。
归根结底，还是要促进苹果的成长。你知道，过去一年半，它在本地的市占持续下滑。中国可是全球最大的手机市场。
二、增强与本地政府及主管部门的沟通能力，消除海外运营风险，同时为新生态谋局。
苹果海外运营风险越来越大，主要涉及专利、反垄断等诉讼，以及区域国家或地区的落地运营政策、社会责任等种种约束。
专利、反垄断方面，苹果4年前就已经进入一个密集风险周期，官司持续不断。欧盟、日韩、印度乃至中国大陆，都有相关案例。
落地运营层面，苹果过去的模式面临许多障碍。比如涉及到网络安全、大数据、支付类的金融服务等，它就很难获得支撑。前几天，我们看到它的一个数据中心落户贵州，就能体会到这里面的门道。这些领域，你的服务器、数据如果不在本地，那会很麻烦，基本没得玩。
库克上任后来中国那么多次，你去仔细梳理一下，大部分信息都不脱以上几个方面。
中国虽然暂时没有反垄断风险，但要意识到，如果苹果仅仅满足于将中国当成一个销售的基地、供应链基地，而不融入本地，强化投资，与政府、用户、伙伴、社区搞好关系，早晚一天也会遭遇种种营运风险。
我在这部分提到，苹果也在借助新的组织架构、葛越及团队的力量为新生态谋局，而没有放在上面第一个原由里，那是因为：接下来，你应该会看到苹果在大中华区尤其大陆布局更多流媒体、智能家居、物联网、云计算、AI等种种业务。
这类业务，如果没有本地政府允许，那不会有戏。苹果也必须走出过往藩篱，与本地运营商以及更多具有基础设施服务能力的ICT类企业建立深度合作。
而这些领域，对于本地人才的依赖当然更重。葛越身上的标签，比如女性、东北人、留洋经历、苹果9年的技术实践，应该是一个比较善于沟通、协调、并能调动利益相关方的出色人选。
三、打破总部处处集中管控、遥控运营的内部管理约束，提高大中华区响应的效率。
开头我说，90%以上的本地科技口记者可能都不知道苹果中国或大中华区负责人。这本身就是一个全球化时代的管理问题。
你可能会猜测是不是跟当年乔布斯对中国的隐性态度有关：他从没来过中国，他多次去日本与印度，并有在印度长久修行的经历。他喜欢东方哲学。但在他口中，所谓“东方”，更多是印度与日本的所谓文明。
即便乔布斯对中国有隐性的态度。这个组织架构问题应该不会涉及到如此。因为，苹果其他许多国家与地区也没有独立的架构。
这大概与苹果高度垂直一体、带有封闭特征的商业模式有关。它确实适合一个高度集权的管理路径。加上上面第一点提到的，苹果各类产品全球基本一个模子，更侧重硬件的过往年代，很少有深度的本地化服务，它也没有必要设立这一层级的组织架构。
这种架构看上去风控效果、效率也不错。因为它当时的供应链，相当部分还在海外，本地用户也还没有大规模进入移动互联网时代。
但也不是没有暴露过缺憾。2006年年初，我所在的《第一财经日报》报道过它的“血汗工厂”富士康，后者霸道兴讼，但随后第三方机构入场调查显示，存在许多问题，苹果也因为对供应链企业掌控苛严，而陷入商业伦理危机。事件一波三折，苹果美国总部对问题的回馈与反应速度奇慢。当年我所熟悉的一个中国PR说，她们无法给出意见，只能等总部。
苹果中国后来大小危机也不断。富士康2010年陷入的跳楼案危机，同样再度让它陷入商业伦理拷问中。长三角苹果供应链企业的环保危机同样如此。而苹果的反应同样蜗牛一样。
至于最近几年，也就是移动互联网风潮勃兴周期，苹果的被动更多在于它的本地生态体系缺乏深耕。本质上，苹果过去跟其他美国互联网企业没什么区别，也是游牧风格。
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它的种种用户体验非常糟糕，苹果产品销售体系、产品应用与服务、售后服务都开始祛魅。过去它牛逼的设计，也随着本地华为、小米、OPPO、金立们的崛起，而持续被瓦解。它的神秘的供应链，甚至已经被颠覆。几次关键产品上，苹果都不如本地企业创新更快。
加上它的价格一直高高在上，无数的用户对苹果可谓又爱又恨。苹果过往面向中国的生态服务，再不变革、升级，一定会遭遇诸多危机。
应该说，库克上台之后，做了很多本地化的动作，供应链、产品、服务体系、设计、渠道布局、CSR等方面都有优化。但整体来说，缺乏独立的组织架构支撑，效率仍然有限。
应该说，一切都到了一个关键的转折周期。当时光演进到2017年夏天，iPhone8发布已经不到两个月，这一10年青春的祭奠，对它来说，一定意味着一次全面的升级甚至蜕变。
葛越从总部调过来，担任大中华区董事总经理，应该就是苹果在这个关键窗口期发出的信号。它与此前中国供应链重塑、研发中心持续落地、多渠道开花、大数据业务落地等等，属于一个同一节奏。
当然，这些你也能想到。我更愿意从另一个角度补充一下。
做一个断言：若考虑到苹果的影响力以及它上个世纪90年代就已经进入中国，今日的动作，堪称美国甚至全球跨国公司落地中国的一次大事。
若你读读产业史，能看到，过去30多年，跨国公司对中国的态度持续发生着变化。
最初它们基本上只当中国为市场。若是制造型企业，随后会有生产基地的落户，利用本地廉价人力，同时缩短供应半径，接近市场，尤其降低物流成本等；接着有的则设立研发中心，甚至落实生态化的投资，打着所谓企业公民的旗号……
但许多跨国公司，在研发中心、核心制造环节审慎多年才真正落地，而且研发环节长长不过是形式主义，本地更像总部的应用层面的支撑，根本无法涉及核心技术。在它们眼中，中国是一个知识产权风险高发地。而这也是过去多年中美、中欧谈判的核心部分，也是海外国家、地区常年矮化中国大陆的工具。
如此种种，它就不太可能给予中国大陆甚至大中华区太多实质管控的权限。即便有，也落在中国香港或台湾地区。当然，若着眼整个亚太市场，更多的还是落在新加坡。
你能从英特尔、微软等许多美国科技巨头当年亚太组织架构中寻找到种种脉络。
当然，时光若是回到30年前甚至上世纪90年代末，这种通过新加坡（亚太总部）、中国台湾或中国香港的大中华区总部来控制中国大陆的机制，倒也不是没有道理。
除了上面说的产业演进与知识产权风险，跨国公司那时对中国大陆风土人情、法律法规、行业特点、政府关系、伙伴关系、渠道体系、消费者行为等等都还不太熟悉。
它需要一些过渡的踏板或者桥头堡。而新加坡、中国香港与中国台湾，老实说，当年的国际化程度、适应现代西方企业制度的组织管理、职业经理人制度更成熟，国际化管理人才也更集中，商业理念也更新。虽然新加坡属于华语洋泾浜，但终归还是有亲近处。而当年中国改革开放初期，“总设计师”邓小平也倡导学习新加坡。而港台地区则同文同种，优势更明显。
跨国公司借道这三地，确实有当年许多市场要素约束的背景。
这种组织架构的体制演变到后来，有种种矛盾。大致是90年代末到2004年左右，跨国公司亚太或大中华区内部持续动荡，发生矛盾，甚至激化到导致业务无法进行的程度。
这个周期，中国海归回国创业爆发，资本活跃，本地对于ICI的热情势不可挡。门户、BAT以及诸多IT与互联网形态都在快速诞生，加上中国庞大的人口红利，梅特卡夫定律在中国具有无可匹敌的潜力。这决定了中国大陆在全球ICT、TMT领域的快速崛起。
这个时候，跨国公司过往的亚太、大中华区组织架构就明显不适应了。它们与大陆团队、业务之间持续发生龃龉。
当年，最典型的博弈案例发生在微软身上。
微软中国首任大中华区总裁、铁娘子吴士宏，空有“大中华区头衔”，根本无法协调台湾地区业务，就算历经曲折将自己的创新意见反映到比尔盖茨那里，也难以得到落实。
随后的中国区总裁高群耀更是不但被总部持续压制，到后来大中华区总裁、台湾人黄存义对他更是打压。当黄存义在北京市政府采购竞标中因态度强硬，不愿妥协导致采购泡汤，高群耀心灰意冷，最终离去。他的《体验微软：我对微软说实话》一书中，披露了复杂的博弈。
而那个自称打工皇帝的唐骏，虽然在微软有不错的抬头与履历，但他在任几年，更多务虚，并没有真正动摇微软的组织架构体制。
这也可能跟当年中国在微软全球市场中的占比有关。至少在高群耀在职时，中国一年的贡献还不如当年新加坡市场。
另一个案例我就不举了，英特尔的组织架构也曾发生过复杂的博弈。后来本地力量占据了上风，英特尔中国区从早期大中华区变身为一个独立的大区。这里面透露着巨头的复杂的变革。去年我在英特尔一次发布会上碰到杨叙，我说他是跨国公司在中国的“骨灰级人物”。他一脸微笑，但似乎也有难言之隐。我相信，如果他没有英特尔多年的履历，没有对本地市场的熟谙，没有适应复杂博弈的能量，没有中国市场的要素，在历经多次高层变动的英特尔，想维持今日地位，绝无可能。若你是个有心人，只需跟杨叙聊一次天，基本上就完整地了解了中国多年来的IT乃至互联网时代的风云变迁。
英特尔近几年有些被动，但它在中国的发展与演进，比其他众多跨国公司要更快。从市场、制造、研发、投资、生态体系，应该说最为完整。个人认为，只要继续深耕中国，想打败这个巨头还不太可能。
但是，整体来说，那个周期，跨国公司的认知与架构设置，人为抑制了一个庞大中国的活力，它们自身的业务潜力也没有更快释放出来。至于种种人物故事、隐秘花边，后来成为谈资的材料，这一周期也最为富余。
苹果虽然声名远播，但老实说，它在中国的发展与演进的深度，生态的思维，远不及英特尔们。不过，它毕竟更多2C，它比其他跨国公司具有撬动大众的能力。而它毕竟仍还是这个周期的领军企业。它的一举一动，仍还会牵动产业的血脉。
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从这点来说，苹果设立大中华区，并以中国大陆为核心，就有明显的顺应趋势的味道了。这里已非20年前的风貌。庞大的中国大陆，已经成为全球互联网时代最富足的高地，尽管有种种不美，但无论人口、经济实力、技术要素、制造力、线下生态、幅员与纵深、改革动力、大国意志，应该是未来一个世代综合实力最强悍的区域。这一点认知，我也从来没有怀疑、动摇过。
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而随着物联网、人工智能、大数据、云计算等种种时代词汇的现实化，仅仅相对于它，如今仍在产业前台活跃的苹果，未来也可能只是一个小角色。但是我们也相信，加速拥抱这一区域，以开放的思维构建全新的生态，尊重本地，精耕细作，总归是一件明智的事。
